《激活组织》读后感
读完一本名著以后，相信大家的视野一定开拓了不少，这时候，最关键的读后感怎么能落下！你想知道读后感怎么写吗？以下是小编整理的《激活组织》读后感，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《激活组织》读后感1
本书一共五个章节，第四章有这样一段话：“一个组织的创新能力，依赖于组织成员的创造力的发挥，所以激活个体成为组织管理新范式的核心”，其核心是组织转换自已的管理功能，从管控转向赋能，陈教授从以下三个方面进行了论述。
第一、效率来源于协同而非分工
直到现在，我们一直强调分工带来效率，所以陈教授的效率来源于协同而非分工这一观点，这实际上是对整个管理理论的巨大的挑战。作者通过共生逻辑阐述了这一观点，而且顾客、供应商、合作伙伴等都是互相依存的，否则将越来越验证以存活。商业模式创新已经是今天企业应对变化的基本选择，而创新商业模式的核心是构建共生逻辑，以达成价值共生，共同生长。
第二、激励价值创造而非绩效考核
我们的工作习惯就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，这是我们的工作习惯。而如果你很严的绩效考核就会带来很大的绩效，但可能创造力就会被扼杀掉。所以一定要有一个很大的组织改变，这个改变就是，从考核绩效转向激励价值创造，这是一个非常棒的改变。
第三、新文化
价值观是否能够产生绩效，不仅取决于价值观本身，更取决于价值观的管理。华为总裁任正非提醒华为管理者“让听到炮火的人做出决策”，他创造性地设计了“轮值CEO”带领这家已经站在行业高端的企业进行全面的组织转型。企业文化学的奠基人劳伦斯.米勒预言：“最终的竞争优势在于一家企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。
联想到集团公司一年来的所作所为，有很多工作和书中的内容是贯通的。通过控股新疆玉象胡杨公司、沙雅丰合能源公司，是构建共生逻辑的创新商业模式，将供应商变成合作伙伴，是产业链深度融合，提升公司竞争力的最佳选择。集团公司决定成立基质混装站的战略决策，在硝酸铵生产线旁建立基质混装站，减少了硝酸铵的配送，形成了地面制备站集中生产乳化基质，配送车远程物流配送，装药车现场敏化、混合、装药的一体化服务模式，形成“一站多点”的服务体系，这种作业模式有利于实现规模经济效益，提高了区域辐射面积，并便于现场作业点的灵活拓展，非常具有战略眼光。集团公司周一视频会议主持人每月由一位高管轮流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能够站在企业发展的角度，分析解决问题，从而提升管理人员的知识水平和管理水平，也是从管控转向赋能的一种具体做法。
本书的第五章，是陈教授用最多的篇幅来阐述的，因为这是激活组织的7项具体工作内容，从组织的结构、文化、激励、工作习惯、绩效、价值共同体和领导者角色等七个方面进行了分析。让我感到受益匪浅。
第一项工作：打破内部平衡
传统组织结构的弊端：一是严格的层级制度降低了工作效率；二是部门之间难以协作；三是知识型员工自主行动自由与自我价值实现受到限制；四是难以应对外部环境的变化。传统组织结构的弊端在生产保卫部还是比较突出的，本部门工作往往沟通比较顺畅，一旦牵扯到其他部门，往往就存在推诿扯皮现象。文章中所讲的突出平等、速度与效率，以任务团队结构取代层次结构，这种解决问题的方式对于通过互联网模式消费的销售公司比较适用，我们生产保卫部如何借鉴仍需要思考。
第二项工作：基于契约的信任
华为强调责任而非感恩，保证员工与组织之间是一种单纯的、基于责任的平等交互关系。从根本上管理员工的期望，可能采取的做法有以下五种：第一，尽可能地实现组织和员工的工作关系是正确而合适的，即把合适的人安置在合适的岗位上；第二，让员工感受到责任承诺与组织对个体的承诺是明确而可靠的；第三，在任何情况下，都有一个适当的交流，在具体情况发生变化时，要有一个明确、清晰的认识；第四，确保人们因为好的绩效而得到承认；第五，确保人们因为努力而得到承认。我认为如果我们努力做到上面的五条，员工会感受组织公平，努力后得到肯定，会提升职工工作满意度和工作绩效。
过段时间还需要把这本书再读一遍，那个时候和现在的感触肯定不一样。这段时间我也好好用这些理论来指导我目前的工作，和班子成员一道，让团队有更好的发展，更高的产出，团队中每个人能更高的发挥他们的价值，让每个人都得到成长！
《激活组织》读后感2
我虽然对《激活组织》这本著作进行了认真研读，但是由于陈春花教授在书中阐述了广泛的知识和信息，所以我只结合本职工作简要地谈谈个人的读后感想。
一、顾客立场
书中表述的很多企业谈转型，到底转到哪里去？答案很明确，回到顾客那里，才能真正转得过去。作者坚持只有围绕着“顾客价值”这个核心，才会有另外三个经营的基本元素—成本、规模以及盈利的价值。顾客立场这一观点，我是十分赞同。无论企业今后面对什么样的转型、变革乃至技术改变，亦或发展到互联网企业阶段，我们一定应该明确这些举措的核心应该还是如何围绕顾客立场，为顾客创造价值。
我们公司目前的主业还在民爆行业，我们的顾客就是爆破企业，再做用户或行业的延伸，我们的顾客就是矿山企业、基础设施建设企业即铁路、公路、水力、电力等基础交通和能源设施需要爆破施工的企业，当然还要涵盖建筑物拆除和爆炸焊接等特种爆破施工企业。上述企业就是我们的顾客，如何为其创造价值是值得我们应该深思的。首先提供安全、优质的民爆产品是我们应做到基本保证，但是目前对我们来讲，具体到生产保卫部来讲还存在这样或那样的不足，这需要我们基层的管理人员秉承技术创新，严抓管理，持续改进的措施来加以改变；其次产品价格虽然在目前民爆行业的竞争中还处在首位，但这是建立在我们的顾客要求还处在较低层次之上的，如何能提供高质量、高性能的产品来满足顾客在特殊环境和重大工程中的需求，才是我们今后应该在产品设计及技术引进中注重考虑的方面。比如：澳瑞凯公司在中国的山东威海和湖南南岭公司的海运到东南亚国家的混装乳化炸药基质等产品,价格都高于国内同类产品，但产品满足了顾客的需求，销量增长稳定，利润率也高于国内同行业企业；最后参照工信部《关于推进民爆行业高质量发展的意见》中：实现民爆行业由生产型制造向服务型制造升级转换的表述，说明我们民爆企业要紧紧围绕如何更好的服务于顾客，从顾客角度包括民爆行业延伸的矿山资源开发和基础资源建设等顾客角度出发，不但要提供安全、优质、高性能的.产品，而且要从顾客全产业链出发，为其提供全方位服务。包括提供产品服务：如根据其爆破作业环境推荐或开发适用的产品；提供技术服务：如提供或改善其爆破设计；提供管理服务:如爆破作业流程改善的咨询服务和节本降耗方面的整改建议。当然目前雪峰爆破公司现在已在为矿山开采提供钻、爆、挖运等产业链服务，虽然处在初期阶段，但是只有尝试才能为日后雪峰科技民爆行业的转型提供模板和经验。
二、基于契约的信任
关于如何赢得员工对公司信任的关系，从华为公司契约信任的关系建立，改变了我之前理解的公司只要能够为员工提供好的工作环境，让员工获得高收入，建立不断成长的平台或阶梯，就能够让员工对公司心存感恩而忠诚度提高的认知。建立员工和公司契约信任的关系，首要是管理员工期望，即将合适的人安排到合适的岗位上；建立员工激励机制并量化、标准化、公开化，目前集团公司开展的新班组建设提出的员工积分管理办法正是这方面的体现；建立好交流平台，让员工在情况发生变化时有明确、清晰的认识，能够紧跟上公司发展的步伐。其次是给员工以组织支持感，核心是员工对组织是否重视其贡献的感受和员工对组织是否关注其幸福的感受，即建立各层级的荣誉、评级（薪酬等级）和晋升标准，同时注重上级对下属的沟通与支持方式与方法，让员工在企业中有存在感、获得感、成就感。最后是信息透明与沟通。
公司应像重视与顾客沟通一样重视对公司员工的沟通。归结需关注以下三点：
1、综合运用正式沟通渠道和非正式渠道
定期的领导见面和不定期的员工座谈会是很好的方式。之前生产保卫部开展的每月公司领导轮流到车间、部门参加月度会议的方式应该就是这方面的体现；
2、减少沟通层级
这就要求我们应该在深入基层检查工作的同时，善于与车间一线员工沟通交流，及时了解一线的真实情况和员工的诉求，指导我们正确、有效的、有针对性的开展工作；
3、塑造利于信息透明与沟通的企业氛围
集团公司目前通过OA系统、微信平台已基本建立了集团公司内部的信息交流平台，我们应该为此加强对一线员工的宣传力度，让大家共同关注，及时了解集团公司的经营和发展动态。同时可利用OA系统或者网络平台建立诸如生产保卫部等单位的信息交流平台，将员工风采、先进事迹、公司生产动态乃至员工建议等信息进行宣传和交流，由于有了一线员工的参与和其工作成果的展现，其关注度和参与度自然会提高。
三、效率来自协同而非分工
管理的效率不仅来自分工，更来自协同。这就要求企业内部必须是开放的、社区化的组织形态，而在企业外部则表现为以顾客为核心的相互链接的价值共同体。目前雪峰公司已经在围绕民爆行业生产构建强链接，如从炸药生产原材料上游供应链介入，控股新疆玉象胡杨公司，从而掌控了新疆硝酸铵的市场供应；与独山子石化公司合作，开发液态炸药复合油相产品来进一步降低生产成本；与澳瑞凯（威海）公司合作，这些都表明今后民爆行业一定会朝着全产业链强链接发展，而我们已迈出了一步。
当然我们在柔性价值网建设方面还比较欠缺，如：根据顾客的新要求快速从各单位抽调精英围绕需求开展工作完成目标。另外如何快速获取顾客的新需求或潜在需求的信息，需要我们加快建立更加符合互联网方式的信息平台建设，通过信息平台建设获取数据库，用来作为我们生产、服务的基础和目标。
